在制定总目标的时候，高层和中层领导经常不一致。高管们常喊出响亮的口号，比如：“实现细分赛道第一”。

  中层不会反对这个大目标，但在具体到指标定多少的时候，开始讨价还价！并且很喜欢提：外部因素，诸如：

  OGSM方法里，用OG分离的方法实现这一点。O是高层的宏观目标，从O到G会参考可量化监控的内外部数据，G则随着目前收集到的环境数据，做一些范围动态调整。

  比如某公司定了：“实现销售额上涨的速度行业第一，实现利润倍增”的宏大目标，那么可做如下拆解：

  这样，如果真的明年大环境更差，那么目标可以合理降低；如果大环境变好，那么目标可以合理提升。不用每次都哭爹喊娘打嘴仗，极大提升效率。

  想实现目标，靠的是业务的组合拳，而不是简单的“排排坐、吃果果”。特别是依赖新业务、新渠道、新产品、新营销实现增长的公司，更得关注研发、产品、销售、运营部之间配合。因此在拆目标时，优先把业务策略S梳理清楚，让每个部门看清自己的作用，这样不但能减少部门间扯皮，而且能确保目标落地。

  比如某公司，定下明年主策略是：打造爆款产品，以爆款产品驱动利润倍增。那么从G到S拆解，可以如下进行：

  注意！在制定S的时候，销售部门的任务一般是最清晰的，肯定主要是“实现XXX亿元收入”，所以，制定S的重点，是清晰其他部门对销售的贡献，把辅助作用说清楚。

  重营销的行业，比如电商、快消品，市场部/运营部的作用会很大，一般优先理清楚：到底多少销售是靠促销实现的?营销投入产出比要做到多少

  重研发的行业，比如高技术企业/互联网公司，产品/研发部门的作用会很大，一般优先理清楚：新推出的产品，对标哪些竞品，功能要做到什么程度，使用者真实的体验/口碑要达到什么水平

  重销售的行业，比如线上线下都在铺渠道，广撒网的成长型企业，一般优先理清楚：不同渠道的作用、渠道之间关系，每个渠道投多少，产出多少

  这一块需要结合企业具体业务来设计。清晰了重点，才好进一步做年度工作规划和分配预算，每一分资源花在哪里清清楚楚。而不是简单的看着去年的数要资源。

  如果一线不认真执行，那么任何策略都会以失败告终。所以必须有专门的指标考核执行情况，监督执行是不是到位。在OGSM方法里，用S与M分离的办法，实现这一点。

  举个例子：某公司，业务定了一个策略S：加强对大客户新品推销，提升大客户新品订单量。那么监控M，就不能是“新品订单量”，订单量是终极目标。得往上游找实现订单的流程。与业务一起梳理后，发现该公司有5个操作的过程（如下图），这才是要监控的过程指标。

  注意！有些业务的过程指标可能很难量化，比如研发部门，怎么判断这样的产品研发是不是满足市场需求？这里需要研发部门主动做一些数据收集，比如用户调研，产品测试等等，这样增加了数据反馈，才知道效果。

  有了清晰的M以后，就可以：梳理业务流程→找过程指标→监控过程数量→发现不同流程差异，一气呵成。这样不但能解释“业务执行量够了没”而且能发现过程问题。比如某个流程转化率更高，比如新产品更适合在特定渠道推广。这样还能进一步提出业务优化建议，从而让经营分析监控更有价值。

  3、业务有清晰的思路，能制定出像样的策略，而不是简单“去年100今年110”

  如果一个公司，部门之间山头主义严重，领导们只会拍脑袋，数据采集很少，那再好的方法，肯定也是没法落地的。问题是：我们也不打算陪这种垃圾公司耽误一辈子。对我们个人而言，能多掌握一些方法，多看一些成功经验，然后跳槽去更好的公司，才是最佳出路。